Ролф Шлотерер е роден през 1953 г. в германската федерална провинция Баден Вюртемберг. Той е ръководен служител и е заемал висши постове в областните полицейски служби в Щутгарт и Дрезден. Шлотерер е учил в различни полицейски академии за ръководни служители и има диплома по управление на публичната администрация. Шлотерер е преподавал в академията по публична администрация в Майсен. Там е обучавал ръководни служители в сферата „Превенция на корупцията и анализ на риска“. В полицейската академия в Баден Вюртемберг е отговарял за обучението на криминалисти в областта на икономическите престъпления. 

- Чия беше идеята за проекта БОРКОР?

- Идеята възникна през лятото на 2009 г., когато бях в България, в разгара на политическите борби, преди парламентарните избори. Беше преходен период. Предишното правителство беше заето изцяло с предизборната кампания. Използвах времето, за да направя анализ на ситуацията въз основа на информацията, която бях събрал до момента или ми беше предоставена за целите на анализа. Тогава се роди и името БОРКОР. В Германия по традиция на проектите се дават имена и тъй като на много места в документацията това име се използва, добре е да то бъде кратко и лесно за запаметяване. Много често за тази цел се използват акроними. Попитах моята асистентка какво означава "борба с корупцията" и така се роди акронима БОРКОР – „БОР“ от борба и „КОР“ от корупция. Името беше само за нуждите на проекта и не сме искали то да бъде свързвано с някакво учреждение. Обикновено тези имена не се появяват в публичното пространство. В този случай се получи точно обратното.

- Как въобще се стигна до идеята вие да дойдете в България и да помагате в борбата срещу корупцията?

- Потърсиха ме. Преди да дойда в България около две години бях на работа в Румъния. Бях съветник по антикорупционен проект към румънското правителство. Това е един т. нар. тwinning проект, който се изпълнява от румънското правителство и е финансиран от еврофондовете. Ставаше въпрос за обучение и квалификация на сътрудниците от вътрешното министерство, както и от структурите, свързани с борбата срещу корупцията. Докато бях в Румъния получих обаждане от Федералното вътрешното министерство, че търсят подходящи хора с определен профил, които да бъдат изпратени като съветници на българското правителство. Това обаждане беше в началото на 2008 г. Тогава отговорих, че не мога да бъда на разположение, тъй като трябва да си свърша ангажимента в Румъния. По-късно пак ми се обадиха, за да попитат имам ли интерес да отида в България. Отговорих, че зависи от това, кого трябва да съветвам и какъв е смисълът на мисията.

Дълго време въпросът остана висящ, докато през пролетта на 2009 г. отново ми се обадиха и ме помолиха да отида в Берлин, за да се срещна с държавния секретар на вътрешното министерство. В резултат от срещата, приех възложената задача. Разбрах, че ще работя с г-жа Плугчиева (Меглена Плугчиева, която по това време е министър по европейските въпроси б.р.), а тя в Германия има отлична репутация. Освен това говори много добре немски език. А най-важният аспект за мен беше, че тя е изключително етичен човек. Това бяха удовлетворителни предпоставки за решението да приема предложението за работа в България. Всъщност разбрах в последствие, че по инициатива на българското правителство и специално на г-жа Плугчиева е направено постъплението за предоставяне на експертна помощ от страна на германското правителство в областта на борбата с корупцията. Моят трудов стаж е като служител на криминалната полиция, а именно - борба с корупцията в продължение на десетилетия. 

- Това, което представлява като проект БОРКОР, е германска идея или българска?

- Концептуалната идея за проекта е моя. Стигнах до нея, след като потърсих отговор на въпроса дали е възможно и доколко да се противодейства на корупцията в България. Определени предпоставки трябваше да бъдат изпълнени, за да се пристъпи към осъществяването на концепцията. Най-важното обстоятелство беше политическата воля за реализирането на подобна идея, а второто – решаването на организационни и персонални въпроси. Бях наясно, че не трябва да се допуска промяна на концепцията. Трябваше да се погрижим за изключване на такава възможност, да изключим всеки риск от промяна.

Подобен проект може да бъде изпълнен в България само при условие, че няма да се променят неговите цели и параметри в хода на реализирането. Обмислих различни варианти и стигнах до извода, че единствено проектният тип организация на работата е решение за концепцията. И във всички случаи изпълнението трябва да бъде възможно най-прозрачно представено пред обществото. Мерките, които ще бъдат разработени и прилагани, трябва да бъдат измерими в качествено и количествено отношение. Ние няма да се ограничим в единични мерки, а изработваме система от мерки срещу корупционните практики във различни области. Мерките ще включват при необходимост и промяна на законите. Освен това проектът трябваше да бъде разположен на високо равнище - в структурите на правителството. Не на последно място трябваше да имаме гаранция, че разполагаме и работим с много надеждна информация.

На базата на тези предпоставки се роди грубият проект, който стана основа за подготовката на работните концепции, които представих на вицепремиера и министър на вътрешните работи Цветан Цветанов. Според мен нямаше алтернатива на тази концепция, не можех да си представя по друг начин решаването на проблема. Тогава предложих на г-н Цветанов да приеме концепцията във вида, в който я представям или ако не я приеме, щях да се прибера обратно в Германия. Уговорихме се, ако се съгласи, концепцията да се изпълнява на 100% и да не бъде променяна или ако има промени, да става само с моето изрично съгласие. Цветанов каза: "Г-н Шлотерер, ще го направим така, както вие предлагате". 

- Кога започна изпълнението на проекта?

Това се случи в края на август 2009 г. Голяма част от времето тогава беше посветено на въпроса да се осигурят рамковите условия за разработването на проекта - от осигуряване на средства до изготвянето на щатно разписание. Трябваше да се приемат редица постановления на Министерския съвет и да бъдат взети персонални решения. За тази цел беше създаден организационен щаб за провеждането на мерките за осигуряване на тези условия.

Естествено беше необходимо да бъдат осигурени и бюджетни средства. Бюджет получихме  и бяхме в състояние да започнем работа едва през лятото на миналата година. За да изпълняваме набелязаните мерки, трябваше да създадем управленски офис за управление на проекта. Той координира 18 отделни мерки или подпроекти в рамките на проекта. Тъй като България няма опит в изпълнението на подобни проекти, обявихме обществена поръчка. Избрахме германска фирма-изпълнител с опит в реализацията на проекти. Българска фирма  би била неподходяща и от гледна точка на комуникацията между автора на концепцията и офиса за управление на проекта. Освен това няма българска фирма, която е запозната със стандарта за управление на проекти на германското федерално правителство.

Вероятно много българи ще си зададат въпроса защо ни е такъв стандарт. Винаги когато се изпълнява проект, в който участват много страни, това изисква стриктно спазване на правилата за общуване между участниците в проекта. Особено когато те са ангажирани и в други проекти, рискът от загуба на контрол върху процедурата е изключително голям. Стандартът осигурява прегледност, последователност, ред в отношенията между партниращите страни. В тази връзка има две ключови понятия - "ефективност" и "качество". Ефективността означава намалени разходи в резултат от прилагането на стандарта. Това е еднакво приложимо правило, както в частната сфера, така и в публичния сектор.

- Германското правителство помага ли финансово на този проект?

- Всички разходи по моя престой в България – заплата, хотел, се поемат от федералното министерство на вътрешните работи на Германия. Останалите разходи по проекта заплаща българското правителство и това е същественият дял. Това ноу-хау - стандартът за управление на проекти, е предоставен безвъзмездно от германското правителство. Разработването на стандарта струва милиони на германското правителство. Той обаче е спестил на Германия разходи в порядъка на милиарди. Приносът на стандарта проличава при сравние с времето преди въвеждането му. Тогава имахме много скъпи проекти в областта на отбраната и не учудва, че поръчката за разработване на такъв стандарт дойде от федералното министерство на отбраната. Преди стандарта 50% от проектите в Германия завършваха неуспешно. Провалът се измерва с това, че в такива проекти се влагат много повече пари, отколкото е планирано. След като стандартът за управление на проекти стана задължителен за федералните структури, няма проекти, които да са провалени. Всъщност се сещам за един провален проект и причината е, че не бяха спазени нормите по стандарта. 

- Защо Германия прави това за България?

- България е член на Европейския съюз. Предвид икономическата криза и това което се случва в Гърция, Европейският съюз е заинтересован неговите членки да бъдат еднакво стабилни. Системите на Европейския съюз функционират така, че когато една от държавите-членки има проблем, това води до проблеми и за останалите страни.

- Кога обществото ще усети резултата от проекта БОРКОР?

- Трябва да се прави разлика между това, какво се очаква от моето идване в България като резултат, и резултатът от дейностите в следствие на проекта. Това, което се очаква от един съветник е да дава добри съвети. Отговорността за приложението на съветите изцяло е у този, който получава съветите. В известен смисъл концепцията е своеобразен резултат. Аз бих могъл да оставя тази концепция и да кажа "ето ви идея, правете нещо, след като я приемате". За всички беше ясно, че без моето присъствие, този сложен проект не може да бъде изпълнен. Това е нещо напълно ново за България и като всяко ново нещо, срещу него със сигурност се очаква голяма съпротива. Именно това налага съветникът да е непрекъснато в България.

Нашата концепция предвижда създаването на инструмент за изработване на мерки за противодействие на корупционните схеми. Концепцията беше разширена с още един проект без да бъде променена. Успоредно с изграждането на собствената база, започнахме работа и по първия ни проект - електронна платформа за обществените поръчки (модел за решение – електронни платформи за организиране, провеждане и контрол на обществени поръчки).

Съвместяването на двете задачи - да създаваш собствен инструмент и да започнеш работа с него преди да си го създал, е изключително трудно. Логично е да създадем техническите предпоставки за нашата работа, след което да се насочим към постигане на нашите цели. Ако се опитам образно да представя това - създаваме фабрика с поточна линия. За нея ни е необходима инфраструктура - сграда, машини, софтуер за машините. Накрая са нужни специалисти, които да управляват тези машини. Ако това е една поточна линия за автомобили, на никой естествено няма да му хрумне, още в етапа на строеж на фабриката да изисква произведени коли.

В определена политическа ситуация никак не е лесно да обясниш, че трябва да се чака. При нас се получи така, че на строителната площадка, където все още се намираме, започнахме и производство. Имаме вече 50 анализатори, командировани за обучение при нас. Трябва да продължим изграждането на инфраструктурата и да обучаваме анализаторите. Така двата проекта се изпълняват от едни и същи лица и на практика едно лице работи пълноценно на две работни места. Понякога това означава 16-часов работен ден 7 дни в седмицата. 

- Кой реши, че трябва паралелно да изграждате и електронната система за обществените поръчки? 

- Бях попитан от вицепремиера Цветан Цветанов дали съм в състояние да предложа резултати още във фазата на изграждане на инфраструктурата на проекта. В медиите се появиха различни слухове и спекулации във връзка с проекта. Създаде се ситуация, в която правителството се почувства под натиск и трябваше да реагира. Най-добрата възможност в подобна ситуация е да представиш резултат. Аз предложих модел за решение в сферата на обществените поръчки като проект , чиито резултати са планирани за края на годината. Казах, че това е възможно само при определени условия. Условието беше да получим необходимата информация от министерствата и другите държавни структури.

- Съгласен ли сте с тезата, изговорена от много политици напоследък, че най-голямата корупция е в обществените поръчки?

- В момента - със сигурност, да. Това е така, защото в частния сектор няма интензивно движение на средства поради кризата. Към настоящия момент, сме насочили нашето внимание приоритетно към сферата на обществените поръчки. Само тук годишно се изразходват 4 милиарда лева. Резултатът от работата ни включва освен добавения икономически ефект от предовратената корупция, още и реално спестени средства, разходвани досега за подкуп.

- Какво е нивото на корупция в България в сравнение в другите страни в ЕС?

- За едно сравнение винаги са необходими сравнителни данни, с които не разполагам в момента. Корпуционният индекс на Transpаrеncy Intenational по мое мнение не е подходящ, а докладите на Eвропейската комисия дават само отправни точки.

Още по темата

24/04/2012

България

Човек на Цветанов заема мястото на Румен Миланов

23/04/2012

България

Миланов изритан и от БОРКОР

23/04/2012

България

Борисов не иска Румен Миланов за свой съветник

19/03/2012

България

Комисията за борба с трафика на хора дала 34 хил. лв за експерти и облекло